EuroBusiness Media (EBM) : Sanofi-aventis, une entreprise de santé diversifiée parmi les plus importantes du monde, publie ses résultats du deuxième trimestre. Chris Viehbacher, bonjour. Quels sont vos commentaires, en tant que directeur général du groupe, sur les résultats du T2 2009 ?
Chris Viehbacher (CV) : Et bien, c’est un très bon trimestre. Notre chiffre d’affaires a progressé de 6,5 % à taux de change constants, et le bénéfice par action de 17 %. Ces résultats sont dus pour une large part à nos principaux produits : Plavix, Lantus et Taxotere. Un très bon résultat donc pour nos principales marques, et notamment dans nos principaux marchés. Les Etats-Unis, en nette progression, près de 5 %, mais nous avons beaucoup parlé des pays émergents, et dans ces pays, nous avons progressé de près de 20 %. Une forte hausse du chiffre d’affaires, donc, et un strict contrôle des coûts, ce qui fait que nos marges ont progressé, ce qui s’est traduit par une hausse de 17,5 % de notre bénéfice net. Nous avons donc eu un excellent trimestre en termes de résultats, mais nous avons également fait des progrès énormes dans la transformation du groupe et la concrétisation de notre objectif de croissance durable en 2013. La commercialisation de Multaq et un grand nombre d’acquisitions. Un trimestre très satisfaisant donc.
EBM : Cela fait maintenant huit mois que vous occupez votre poste. Pourriez-vous nous résumer les progrès réalisés dans la mise en œuvre de votre vision stratégique au cours de cette période ?
CV : Vous savez, lorsque j’ai pris mes fonctions, pour beaucoup sanofi-aventis, c’était Plavix et Acomplia… « Plavix va bientôt disparaître et Acomplia n’a jamais vu le jour. Alors quel est l’avenir du groupe ? » L’objectif, si vous voulez, c’était de dire : le groupe ce n’est pas seulement Plavix, ce n’est pas seulement Acomplia, et nous avons des perspectives de croissance ambitieuses pour 2013. Oui, nous allons perdre des produits importants comme Plavix et Taxotere lorsque leurs génériques arriveront sur le marché. Mais nous avons également un grand nombre d’activités extrêmement importantes dont le chiffre d’affaires peut être multiplié par deux au cours des cinq prochaines années : les vaccins, les médicaments sans ordonnance, nos activités dans les pays émergents et, évidemment, des nouveaux produits, comme Multaq que nous venons de commercialiser aux Etats-Unis.
Si nous multiplions par deux le chiffre d’affaires de ces activités au cours des cinq prochaines années, nous arrivons en effet en 2013 au même chiffre d’affaires que cette année. Donc, si vous voulez, nous avons fait la démonstration que notre croissance organique est déjà très forte au sein du groupe. Si vous considérez par ailleurs que nous avons une trésorerie disponible de € 4 milliards après versement des dividendes, nous avons largement les moyens de procéder à des acquisitions pour nous développer également par croissance externe. Maintenant, bien sûr, ce n’est pas notre objectif principal à l’heure actuelle. Aujourd’hui, tout le monde a pour objectif de vendre le maximum de Plavix et de Taxotere, et c’est ce qu’il faut faire, c’est la raison pour laquelle nos résultats trimestriels sont excellents. Mais nous devons donner plus d’importance à ces nouveaux axes de développement, leur consacrer les compétences et les moyens nécessaires. C’est pourquoi nous avons lancé un programme de transformation du groupe, c’est pourquoi nous sommes confiants dans l’avenir du groupe. Nous pourrons également réduire certains coûts dans nos activités. Je pense donc que sanofi-aventis a un brillant avenir devant lui.
EBM : Le marché attend avec impatience que vous dévoiliez votre programme de transformation de façon plus détaillée. Que pouvez-vous nous en dire aujourd’hui ? Quelle sera la contribution chiffrée de ce programme de transformation aux bénéfices d’ici 2013 ?
CV : Il y a beaucoup de choses à dire à propos de ce programme, en termes de chiffres. La première sera le développement de nos axes stratégiques. Il est clair qu’il est important de se fixer cet objectif de doubler ces activités, mais il est tout aussi évident qu’il va falloir le réaliser. Donc, si vous voulez, un grand nombre des objectifs que nous nous sommes fixés consistent à essayer de nous donner vraiment les moyens d’y parvenir. Pour vous donner un exemple, nous avons parlé des médicaments sans ordonnance. Et bien, aujourd’hui, cette activité est éparpillée entre un grand nombre de pays. Oui, nous parlons de €1,5 milliard, mais je n’ai actuellement personne pour suivre vraiment cette activité. Elle ne constitue pas une division autonome. Personne ne s’occupe de savoir comment on pourrait commercialiser ces produits dans d’autres pays. Personne ne se préoccupe de savoir quelles autres acquisitions on pourrait réaliser. Personne ne s’occupe de la gestion du cycle de vie de ces produits. Nous avons donc commencé à structurer le groupe en divisions. Nous avons réalisé des acquisitions dans les génériques. Et tout à coup, nous sommes passés de quelques mise sur le marché de nouveaux produits par an à une centaine, puisque évidemment nous couvrons désormais l’ensemble du marché pharmaceutique, ce qui exige de nous que nous soyons plus rapides, plus réactifs, que nous ayons différentes équipes réglementaires, de nouvelles capacités et une flexibilité différente dans nos processus de fabrication. Une chose est de dire que nous allons nous diversifier dans les génériques, une autre est de le faire, et cela fait partie des choses que nous sommes en train de faire. Maintenant, il existe bien sûr des mesures quantitatives. En même temps que nous essayons de changer notre modèle de recherche et développement - ce qui est évidemment un objectif prioritaire pour nous, car l’innovation sera toujours au cœur du groupe - et que nous envisageons d’adapter nos activités, nous allons réaliser des économies. Nous avons d’ailleurs annoncé que nous devrions être en mesure de réaliser au moins € 2 milliards d’économies d’ici 2013.
EBM : Dernièrement, l’alerte à propos de Lantus a provoqué une certaine incertitude sur l’avenir de ses ventes. Maintenez-vous votre objectif initial de multiplication par deux du chiffre d’affaires de Lantus au cours des cinq prochaines années ? Je fais référence aux conclusions du CHMP (Committee for Human Medicinal Products) de la semaine dernière selon lesquelles il n’y a pas de raison de s’inquiéter au vu des données disponibles, et qu’il n’est pas nécessaire de modifier les recommandations de prescription. Le CHMP demande également à sanofi-aventis de mettre au point un plan d’action pour mettre en place des programmes de recherche sur le sujet. Avez-vous pris des initiatives en ce sens ?
CV : Vous savez, lorsque quelque chose se produit avec l’un de vos médicaments, la priorité absolue est de réfléchir à la manière de rassurer les patients, de s’assurer que nous sommes certains que notre produit ne présente pas de risque. Immédiatement après la publication de ces articles, nous avons donc réuni un groupe international de diabétologues, de cancérologues et d’épidémiologistes afin d’analyser de près ces analyses. Nous nous sommes rapidement aperçus qu’elles étaient de médiocre qualité et que les affirmations à propos d’une association entre Lantus et le cancer n’étaient aucunement justifiées.
Nous avons alors assisté à une chose extraordinaire : ces experts ont décidé de publier une déclaration affirmant que ces études ne montraient aucune association. C’est la première fois que je vois cela en vingt ans de carrière dans l’industrie pharmaceutique. Nous avons également jugé extrêmement important de travailler avec les autorités réglementaires. Nous avons immédiatement contacté les organismes compétents en Europe et aux Etats-Unis et nous les avons informés de ces études et des consultations que nous avions avec la communauté médicale. Vous avez également lu un éditorial publié dans The Lancet par un épidémiologiste indépendant qui s’interrogeait sur la méthodologie utilisée pour ces études. Ce qui signifie que notre déclaration disant que nous étions sûrs que Lantus ne présentait pas de risque n’est pas seulement une déclaration de notre part, mais une déclaration d’une partie de la communauté médicale et d’une partie des organismes de réglementation.
Mais nous voulons aller encore plus loin. Nous voulons être particulièrement exigeants du point de vue scientifique. C’est pourquoi nous travaillons actuellement avec la communauté médicale, en Europe et aux Etats-Unis, afin de réfléchir aux études sérieuses que nous pourrions effectuer. Vous savez, la question de l’association des diabètes et du cancer est très ancienne. Nous pourrions peut-être faire des recherches sérieuses sur ce sujet en collaboration avec la communauté médicale, en totale transparence et consultation étroite avec les organismes de réglementation. C’est ce que nous nous préparons à faire. Nous allons lancer ces recherches au troisième et quatrième trimestre de cette année. J’ai l’impression que le résultat de toutes ces déclarations est que je ne vois rien qui puisse affecter le potentiel à long terme de Lantus. Je maintiens donc notre opinion selon laquelle il s’agit d’un médicament important pour les patients et une source de croissance importante pour sanofi-aventis.
EBM : Comme vous l’avez mentionné précédemment, Multaq vient d’être commercialisé aux Etats-Unis et pourrait devenir votre prochain grand succès. Maintenant que cette étape importante a été franchie, souhaiteriez-vous ajouter quelque chose à propos de l’avenir de Multaq ?
CV : C’est tout d’abord un médicament extrêmement important pour les patients. C’est le premier médicament approuvé pour la fibrillation auriculaire depuis plus de dix ans. Vous savez, il n’y a rien de plus important dans la vie que votre rythme cardiaque. Lorsque vous souffrez de fibrillation auriculaire, votre rythme cardiaque est irrégulier. Ce médicament peut aider un grand nombre de patients. Le groupe a procédé à des analyses de résultats qui montrent qu’il est non seulement bénéfique à court terme mais également à long terme car il permet de réduire de 24 % les hospitalisations dues à des maladies cardiaques. C’est un avantage réel pour les patients, mais également pour ceux qui paient. Nous pensons vraiment que ce médicament présente des bénéfices très importants pour les patients comme pour ceux qui paient et qu’il sera également une source de croissance importante pour le groupe.
EBM : Au-delà de Multaq, qui a été développé en interne, vous avez déjà déclaré que les futurs grands succès de sanofi-aventis pourraient nécessiter l’ouverture de votre R&D au monde extérieur par le biais de partenariats, d’acquisitions ou d’autres solutions afin de dynamiser l’innovation. Quelles sont les mesures que vous envisagez de prendre dans cette direction ? Quels sont les prochains produits prometteurs auxquels nous devrions commencer à nous intéresser ?
CV : Tout d’abord, si vous prenez les six premiers mois, nous avons déjà commencé à faire ce que nous avions annoncé. Nous avons racheté BiPar, qui nous apporte un nouveau médicament important pour le traitement du cancer du sein triple négatif, pour lequel il n’existe actuellement aucun traitement, et qui a été la vedette de la conférence internationale sur le cancer (ASCO) cette année et qui vient tout juste d’entrer dans la phase III. Nous avons également noué des relations avec Exelixis, avec Kyowa Hakko Kirin et avec le Salk Institute. Nous nous montrons donc déjà plus ouverts aux partenariats avec d’autres groupes. C’est quelque chose que nous désirons poursuivre. Quant au rachat de BiPar, nous avons décidé de lui laisser son autonomie. Nous n’avons pas voulu, comme nous le disons parfois, « sanofiser » l’entreprise. Et nous l’avons fait également parce que ses dirigeants se sont montrés extrêmement efficaces pour amener ce produit en phase II en partant de zéro. Nous n’avons pas voulu briser cette dynamique. Mais ils peuvent bien évidemment travailler de manière très efficace avec nous. Nous avons imaginé une sorte d’intégration « à la carte », si vous voulez, qui leur permet de choisir avec quelles parties de sanofi-aventis ils souhaitent travailler pour avancer plus rapidement, sans être, si vous voulez, noyés dans un grand groupe pharmaceutique.
Cette solution a retenu l’attention d’autres entreprises. Les gens aiment cette solution. Ils ont envie de travailler avec un grand groupe pharmaceutique car nous avons, en dépit de toutes les critiques, une véritable légitimité et un grand nombre de compétences dans de nombreux domaines que la taille des entreprises de biotechnologies ne leur permet d’avoir. Mais elles ont toujours eu peur d’être noyées dans un grand groupe. C’est la raison pour laquelle je pense que nous avons trouvé une solution très intéressante pour d’autres entreprises. Je peux vous dire que nous étudions actuellement un grand nombre de contacts et vous pouvez me croire lorsque je vous dis que ce que nous avons fait au cours des six premiers mois n’est qu’un début.
EBM : Maintenant, concernant le virus H1N1, la grippe porcine comme on l’appelle, où en êtes-vous de vos projets de commercialisation d’un vaccin ? Pensez-vous que vous pourrez répondre à la demande ? N’êtes-vous pas en train de signer d’importants contrats avec un grand nombre de pays, et prévoyez-vous d’en signer d’autres ?
CV : Je pense, tout d’abord, qu’il est clair que la demande excédera l’offre pour tout le monde sur ce marché. Donc, oui, nous sommes en discussion avec plus de 30 pays et les Etats-Unis et la France nous ont évidemment déjà passé des commandes importantes. Mais je pense que nous ne devons pas perdre de vue le fait qu’il s’agit d’un problème majeur de santé publique. Notre premier objectif a donc été de travailler étroitement avec l’Organisation mondiale de la santé (OMS) et avec les organismes de santé publique de chaque pays, car il y a vraiment des décisions à prendre concernant la poursuite ou non de la production de vaccins contre la grippe saisonnière à la fois pour les pays du nord, et également pour les pays du Sud comme nous le faisons habituellement chaque automne. Et la question de savoir qui sera vacciné va également se poser. Je pense qu’il serait dangereux de dire que seuls les pays riches devraient avoir accès au vaccin. C’est la raison pour laquelle, lorsque nous parlons avec le directeur général de l’OMS et qu’elle nous dit : « Vous savez, nous devons être solidaires, nous devons lancer un appel commun à l’action », nous lui répondons que nous allons non seulement faire don de 100 millions de doses de vaccins, mais également que dès les premières productions nous réserverons 10 % de la production à l’OMS pour que celle-ci dispose d’un stock de vaccins suffisant pour en fournir aux pays qui n’auraient pas les moyens de faire des stocks. Il s’agit donc d’un problème majeur de santé publique. Je pense que sanofi-aventis peut jouer un rôle de premier plan comme fournisseur de vaccins anti-grippaux et c’est un domaine dans lequel nous sommes parfaitement conscients de la nécessité de coopérer complètement. Nous ne pouvons pas considérer ce problème d’un point de vue strictement commercial, il s’agit d’un problème de santé publique dans lequel nous souhaitons remplir notre rôle.
EBM : Quelle part de vos bénéfices en 2009 et 2010 les ventes de vaccin contre la grippe H1N1 devraient-elles représenter ?
CV : Nous devons d’abord rappeler que sanofi-aventis est le leader mondial des vaccins et notamment des vaccins antigrippaux. Nous avons donc un rôle important à jouer pour le vaccin H1N1. Maintenant, comme d’autres groupes, nous travaillons de toutes nos forces sur ce vaccin. Mais nous nous efforçons également d’être sûrs de pouvoir respecter nos engagements, comme celui, par exemple, de produire des vaccins saisonniers pour les pays du Sud. Mais combien nous pouvons en produire, personne ne le sait vraiment. Nous allons recevoir cette semaine des organismes mondiaux de santé des réactifs qui nous permettrons de dire quel type de rendement nous pourrons obtenir. Cela nous donnera une idée de la quantité et du rythme de la production. Nous ne pensons pas pour l’instant que le chiffre d’affaires généré par les ventes du vaccin H1N1 sera particulièrement important cette année, mais tout dépend de ces rendements et de la manière dont les choses évolueront. Souvenez-vous que lorsque vous vendez à un état, vous ne pouvez pas comptabiliser la vente au moment de l’expédition du vaccin, l’acceptation pouvant prendre 3 à 4 semaines. Avant d’en savoir plus nous ne pouvons donc pas vraiment nous engager sur une prévision précise de vente. Mais ce que je peux vous dire, c’est que l’offre ne répondra pas à la demande et que nous devrons donc continuer de travailler avec les autorités de santé publique pour nous assurer que ceux qui en ont besoin en disposent.
EBM : A propos de vaccins, qu’elle sont vos intentions après votre acquisition, dernièrement, de Shantha Biotechnics ? Pouvez-vous nous en dire plus sur la manière dont vous souhaiteriez voir évoluer votre activité vaccins au cours des prochaines années ? Quels sont les leviers de croissance ?
CV : Il s’agit d’une très importante acquisition pour le groupe. Pour les pays dont le budget santé par personne ne dépasse pas 500 dollars par an, il n’y a pas de meilleur investissement que dans les vaccins. Maintenant, pour pouvoir réaliser ce potentiel, vous devez avoir un portefeuille de vaccins adapté aux maladies infectieuses qui sévissent dans les pays émergents et disposer des capacités de production nécessaires. Grâce au rachat de Shantha, nous travaillons avec un groupe qui dispose en Inde de capacités de production aux normes internationales et surtout d’un portefeuille de nouveaux vaccins contre les rotavirus, en ce qui concerne les vaccins contre le choléra, et nous serons probablement en mesure de créer très prochainement un nouveau vaccin hexavalent pour enfant. Ce portefeuille de vaccins est donc très complémentaire du nôtre, ce qui nous permettra – grâce à ces capacités de production – de vraiment accélérer notre développement dans un marché dont le potentiel est énorme et où les avantages des vaccins sont particulièrement importants. Ce rachat est donc tout à fait cohérent avec notre objectif de création d’un groupe mondial de la santé.
EBM : Vous avez déclaré que votre objectif d’augmentation de 7 % du bénéfice par action pour cette année était un objectif minimum. A la fin du premier semestre, êtes-vous en situation de réviser vos objectifs à la hausse ?
CV : Si vous regardez nos résultats du premier semestre, nous sommes clairement à +13 %. Le groupe est solide. Nous sommes sur la bonne voie. Nous avons en réalité augmenté nos prévisions à 10 % environ. Là encore, tout dépendra de l’effet H1N1. Nous n’avons pas encore complètement intégré ce paramètre dans nos prévisions. Sanofi-aventis va encore perdre par ailleurs quelques produits au profit de génériques au cours des 2 à 3 années qui viennent – c’est tout ce que nous avons inclus jusqu’ici dans nos prévisions – ce qui va commencer à avoir aussi un impact sur nos résultats. Nous pensons néanmoins pouvoir affirmer que nous devrions être capables de réaliser +10 % environ de hausse du bénéfice par action à taux de change constant en 2009.
EBM : Les salariés attendent des informations au sujet des prochaines étapes du programme Transforming. Quelles sont les activités qui seront concernées ? Et quand ? Que souhaitez-vous dire aujourd’hui aux personnes qui peuvent avoir des craintes ou des appréhensions à propos de ces changements ?
CV : Nous allons donner plus d’informations, mais je ne serai pas le seul, car Transforming doit faire partie désormais de notre business. Si vous êtes aux Affaires industrielles, les managers des Affaires industrielles devraient bientôt vous tenir au courant de ce qui va se passer. Nous avons un plan de communication qui démarrera en septembre. Cela vaut également pour la Recherche et Développement. C’est dans ce secteur que nous allons probablement procéder aux changements les plus spectaculaires. Nous pensons que c’est nécessaire car, si vous regardez les autres groupes dans notre secteur, les gens ont modifié le modèle, ont procédé à de petits ajustements, mais cela n’a pas donné grand chose. Nous devons complètement changer notre façon de voir, notre culture, donner à nos chercheurs les mêmes opportunités et les mêmes chances que dans les entreprises de biotechnologie. Ce qui veut dire qu’il faut moins de gestion et de plus de recherche, que nous avons besoin d’avoir la même flexibilité, la même latitude et peut-être des financements sur plusieurs années. Nous avons besoin de permettre à nos chercheurs de prendre un congé sabbatique d’un an tous les cinq ans pour mettre à jour leurs connaissances, prendre des contacts dans les universités et d’autres entreprises de biotechnologies. Nous avons besoin d’avoir une culture dans laquelle nous pouvons travailler – en particulier aux premiers stades de recherche – avec des chercheurs des universités et des entreprises de biotechnologie. Nous allons mettre en place une organisation différente, qui tournera davantage autour des nouveaux médicaments et des compétences. Il ne s’agira pas du modèle pyramidal hiérarchique traditionnel, mais d’un modèle qui accordera davantage de place à l’initiative, plus scientifique, et nous allons en tracer les grandes lignes. Nous nous efforçons bien entendu de travailler avec les partenaires sociaux et nous consultons tout le monde, il le faut. Le temps de la communication viendra ensuite. Vous en saurez plus en septembre. Pratiquement tout le monde attend ce moment dans le groupe. C’est le cas également dans les Opérations commerciales : puisque nous cherchons à racheter de nouvelles entreprises, nous devons réfléchir à un nouveau modèle. Lorsque nous avons acheté Zentiva, par exemple, la première question qui s’est posée a été de savoir de qui dépendrait l’activité génériques ? Devait-elle rester une division indépendante ou devait-elle être intégrée dans les pays où nous sommes présents ? Comment s’assurer que ce qui avait fait le succès de Zentiva serait maintenu tout en faisant jouer à plein les synergies avec l’entreprise ? Nous allons donc procéder à des exercices stratégiques au niveau régional pour dire : sur quoi allons-nous construire le développement de notre groupe ? Quelles nouvelles entreprises pouvons-nous acquérir ? Dans quelles nouvelles entreprises pouvons-nous entrer ? Vous savez, tout est conçu autour de la volonté de faire de ce groupe une entreprise ayant une croissance pérenne en 2013 et nous avons besoin pour cela d’adapter nos moyens, nos priorités et nos compétences. Ce que nous ne voulons pas changer, ce sont les valeurs du groupe. Elles ne doivent pas changer. Quoique nous fassions et quels que soient les changements, nous le ferons correctement. Nous avons la chance d’avoir les moyens de le faire et je m’engage personnellement à ce que nous puissions accompagner chacun des nos salariés dans ce processus.
EBM : Chris Viehbacher, DG de sanofi-aventis, merci beaucoup.
CV : Merci Adrian.
