Les axes stratégiques de Sogeti

EuroBusiness Media (EBM) : Philippe Tavernier, bonjour. Vous venez de faire une réunion stratégique pendant 2 jours avec 55 top managers de Sogeti pour fixer les axes structurants pour 2006 et au-delà. Alors, avant de rentrer dans les détails, est-ce que vous pourriez d'abord nous donner votre sentiment général sur les grandes tendances attendues sur le marché en 2006.
Philippe Tavernier (PT) : J'ai envie de dire "nos" marchés. Premier marché : l'informatique de gestion, nos disciplines IS, et AS, infrastructures et applicatives. Deuxième marché : celui de l'ingénierie, et là aussi deux volets, celui des bureaux d'études et puis celui du développement des produits industriels. Globalement, sur ces deux marchés, qu'on appelait le marché, les analystes parlent d'une croissance attendue de l'ordre de 6 à 7%. Donc, une dynamique bien meilleure que celle que qu'on a connu au début des années 2000, et qui ne fait que poursuivre les tendances observées en 2005. En ce qui concerne Sogeti et les éléments de fierté - d'abord on ne se contente pas de faire ce que prétend le marche, on peut faire mieux et donc une croissance supérieure à 10%, et j'ai le plaisir d'annoncer qu'à fin février, nos résultats font état d'une croissance de 12%, ce qui est très très bien. Je voulais particulièrement mentionner les équipes de région, IS et AS qui font 22% de croissance de février à février, et puis les équipes High Tech qui sont a 19%. Donc, vous voyez que j'annonçais la confiance en début d'année aux collaborateurs dans 'Regards'. Je crois que cette confiance en début d'année est au rendez-vous.
EBM : Côté clients, est-ce qu'il y a des attentes particulières à prévoir en 2006 ?
PT : C'est dans la même dynamique, sauf qu'elles s'amplifient un petit peu. Mais nos clients n'ont pas mis dans leur croissance budgétaire les chiffres que j'ai annoncés, car nos clients attendent deux éléments complémentaires. Tout ce qui concerne les budgets, je dirais, de fonctionnement, donc le core business, l'existant : les clients cherchent à obtenir le maximum de productivité, de rationalité, de compétitivité. Ils peuvent ainsi dégager des éléments budgétaires supplémentaires pour cette fois investir. Et investir, soit dans les nouveaux secteurs d'architecture (l'architecture orienté services, ce dont on parle beaucoup, le SOA) ; les nouveaux produits (l'Airbus, le A380, le A400, les nouveaux véhicules qu'il faut produire toujours plus vite) ; dans les télécoms également (l'inclusion de la télévision dans les vecteurs de télécommunications) ; et puis en termes d'informatique, tout ce qui est nouvelles technologies (à travers les portails, la mobilité, l'Internet). Donc un objectif de croissance, mais une croissance qui se repartit un peu différemment. Et, sur ces deux vecteurs, Sogeti est présent au rendez-vous, à la fois dans la récurrence des systèmes à gérer, et puis dans l'innovation et la création de ces nouveaux vecteurs de développement de nos clients.
EBM : On parle souvent de « l'offshoring » comme d'une menace. Alors, finalement, « l'offshoring », c'est une menace ou une opportunité pour Sogeti ?
Adrian, je vais m'adresser aux jeunes informaticiens. Au milieu des années 80, on entendait dire (les journalistes d'ailleurs véhiculaient l'idée) que l'assistance technique, ou ce qu'on appellait la régie, n'existerait plus, et que tout serait au forfait d'intégration. Au milieu des années 90, nous avons eu la menace du « facilities management ». Et là, point de salut, si on n'était pas américain comme IBM ou EDS. Et puis nous sommes au milieu des années 2000 et on parle d'offshore. Force est de constater qu'à travers toutes ces années, ce ne sont pas des menaces mais des opportunités. Parce que dans le même temps, la profession a crée davantage d'emplois, a crée davantage de ressources, et qu'en conséquence il faut savoir attraper ces vecteurs au bon moment - ni trop tôt, ni trop tard - et au contraire les considérer comme des leviers sur lesquels nous devons nous appuyer pour nous aussi nous transformer. Donc ce ne sont pas des menaces, ce sont des opportunités à saisir.
EBM :Sogeti existe à l'intérieur du Groupe Capgemini, mais, comme on le sait, Sogeti a une identité forte qui lui est propre. Alors pour les collaborateurs qui nous écoutent, pourriez-vous nous dire comment vous voyez Sogeti à l'intérieur du groupe Capgemini ?
PT : Lorsque Luc-François Salvador, le directeur général du groupe Sogeti, a décidé de reconfigurer (avec quelques pionniers) et de recréer en 2002 la marque Sogeti, il a clairement été dit que primo : nous revendiquons, et nous sommes fiers de revendiquer, notre appartenance au Groupe Capgemini. L'as de pique était pour nous un élément clé du branding ou de la marque que nous voulions mettre en avant. Mais, deuxième axe : c'était également notre capacité au sein de ce groupe d'affirmer notre parfum, notre couleur, notre capacité à définir et à influer notre stratégie, notre capacité à maintenir notre modèle de gouvernance, notre capacité à définir un « business model », et les offres que nous voulons déployer, la manière dont nous voulons adresser l'intimité et la proximité avec les clients et les collaborateurs. Donc, grande fierté de faire partie de Capgemini, grande fierté d'y avoir notre sensibilité particulière, et grande fierté aussi de dire que, plutôt de nous opposer, je pense qu'il y a énormément d'éléments de coopération. Et je pourrais en citer des dizaine et des dizaines ; davantage d'ailleurs que les éléments éventuellement de friction qui nous opposent, qui sont vraiment à la marge. Et donc tout ceci est un élément fort de Sogeti, dont le groupe Capgemini l'a d'ailleurs a reconnu formellement, et pas plus tard que le 23 février en publiant les résultats et les poches de croissance, en affirmant que Sogeti est un acteur clé du Groupe Capgemini.
EBM : 15.000 collaborateurs chez Sogeti, dont 9.000 en France et 6.000 dans les autres pays, pour faire face à une adaptation concurrentielle permanente. Est-ce que c'est le bon équilibre ?
PT : Adrian, c'est vrai que la densité française est forte. Mais cependant, l'autre jour le groupe de réflexion d'économistes et d'industriels « Ponthieu » disait que, pour avancer il ne suffit plus de courir. Là aussi, j'utilise l'image de ces salles de sport où les gens courent pendant des heures sans faire un mètre parce qu'ils se sont mis sur une machine où le tapis roulant vient vers l'arrière. S'il y a une coupure d'électricité, ça tombe ; si les gens vont trop vite, ils se butent sur les données de computing ; sinon, ils descendent de la rampe. Nous devons trouver les leviers pour rester en tête de cette course. Cette course, elle est claire pour nous : notre stratégie est parfaitement claire, mais nous devons à chaque fois nous remettre en cause par rapport aux opportunités évoqués tout à l'heure sur la meilleure valeur, la meilleure adaptation, la meilleure cohérence par rapport aux attentes du client, et également par rapport aux réalités de nos forces vives, c'est à dire nos collaborateurs, pour faire cette course en tête.
EBM : Lors de la réunion stratégique que j'ai évoquée tout à l'heure, vous avez en quelque sorte défini l'ADN du Sogeti de demain, principalement autour de huit axes. Alors prenons le premier axe : quels sont vos attentes au niveau de la direction des ventes au grands comptes ?
PT : Je voudrais revenir, juste avant cette question, sur la notion d'ADN, c'est a dire la capacité des managers d'entreprise à définir et à construire leur avenir dans les mois et les années qui viennent. Donc ce n'est pas un exercice à court terme, où les gens se sont dits «on va faire un plan de travail». C'est une question des éléments clés sur lesquels l'entreprise doit s'appuyer demain pour rester là aussi en tête de cette course. Un des éléments clés de cette architecture c'est la direction des ventes. Nos clients peuvent bénéficier de trous dans la carapace à partir du moment où nos 110 agents et nos 110 acteurs ne jouent pas de manière coordonnée la partie. Et on revient à la densité : des clients prestigieux, nationaux ou globaux, bien qu'ayant des proximités locales, s'ils n'ont pas le sentiment qu'en face d'eux ils ont un prestataire coordonné, animé, qui connaît leur stratégie, qui a affirmé celle de Sogeti, qui sait effectivement se positionner, faire les bons choix en termes d'accompagnement, eh bien, à ce moment là, on n'est plus dans cette cour de respect vis à vis de ses clients. Et donc la direction des ventes, sur 12 comptes plus 20, au total 32, avec une granularité différente, est pour nous un élément clé de coordination, à la fois d'impulsion d'action, de réception d'action, et afin que la communauté de ventes (on parlait de knowledge management) soit au fait de ce qui se passe sur ces comptes bien déterminés.
EBM : Deuxième axe de votre réflexion stratégique : le « delivery ». En d'autres termes, quelles sont vos attentes par rapport à la manière de mieux travailler ? Quels gains de productivité sont possibles ?
PT : Adrian, 90% des acteurs de Sogeti font du delivery au quotidien. Et c'est ce qu'on montre au clients parce que c'est là où s'expriment nos expertises et nos talents dans les différents sujets. Et donc, ce delivery, il doit être là aussi en osmose avec ce qui a été vendu, et en osmose avec les attentes du client. Alors, améliorer le delivery, ça veut dire en fait faire les bons choix. Donc ne pas répondre à tout ce qui nous est demandé. Ca veut dire faire la bonne solution, proposer la bonne solution technique, technologique, tout en gérant les risques, les différents risques d'environnement, de comportement, de maturité client. Mettre en évidence la meilleure solution quotidienne de delivery, donc former nos chefs de projet, former les acteurs, donner du contenu, donner de l'information. Bien évidemment faire un reporting, c'est à dire avoir le retour de cet correcte avancée. Et là, j'y viens seulement maintenant, les gains de productivité qu'on veut en obtenir. Et puis dernier axe du delivery : une fois qu'on a livré, en général le client effectivement règle la facture, mais c'est l'expression de sa satisfaction. Et indépendamment du règlement de cette facture, c'est de pouvoir dire : « je suis satisfait de ce que vous avez fourni ». Or, l'année dernière, on a dû procéder à 1.400 ou 1.500 enquêtes de satisfaction (c'est significatif comme panel), et ces 1.500 enquêtes nous donnent une note moyenne de 7,47 ou 7,52 sur 10 (je ne sais plus exactement.) Mais en tout cas, une note très substantiellement proche de 10, qui exprime bien, sur un échantillon représentatif, tout le bien qu'ils ressentent des équipes et du delivery Sogeti. Nous devons là aussi progresser.
EBM : Vous estimez notamment que les communautés de Sogeti peuvent être mieux dynamisés ? Autrement dit, entre les chefs de projet, les architectes, et d'autres fonctions au sein du groupe, vous appelez à la création de communautés transverses pour mieux partager les savoirs et les talents. Quelle est votre ambition dans ce domaine ?
PT : Si je remets en perspective : on parlait de knowledge management clients (on parlera peut-être plus tard de knowledge management en termes d'offre…) Et puis les communautés : on a un business model organisé en agences. Cette logique verticale est percutante sur le marché, ça fait partie de ce que l'on expliquait toute à l'heure sur le parfum Sogeti. En même temps, si on ne se met pas à faire vibrer la corde horizontale, c'est à dire celle qui consiste à dire que certains acteurs se retrouvent en typologie confronté à des soucis et des préoccupations, ou peuvent amener des idées et des initiatives de manière horizontale, alors on passe à côté d'un élément fort. Et donc ces communautés, on en a choisi quelques unes au démarrage. Il y en a qui fonctionnent déjà fort bien : Assistance à maîtrise d'ouvrage ; Testing ; Architecture ; Service Management (c'est à dire les acteurs qui mènent des services récurrents) ; Directeur aux Chefs de projet ; et également ceux qui vont être confrontés au logiques d'offshore dont on parlait tout a l'heure. Voila cinq communautés (il y en aura d'autres) sur lesquelles nous avons décidé de construire et de « monter la mayonnaise » sur le fait d'emmener ce capital humain dans sa meilleure vibration au niveau de l'ensemble de l'entreprise. C'est un élément aussi important et aussi essentiel que ce qu'on a vu tout à l'heure à l'égard des ventes.
EBM : Quels sont vos attentes concernant l'activité 'testing' ?
PT : C'est quelque chose d'absolument très simple, et absolument pas prétentieux. Nous sommes, et voulons demeurer, et amplifier le fait d'être le leader dans le testing en France. Le testing est une des activités transverses, parmi toutes les préoccupations ; transverse et en synergie tous les métiers. Il y a du testing dans la High Tech sur, bien évidemment, tout ce qui est embarqué, et tous les calculs qui sont faits pour faire voler les avions ou pour concevoir les véhicules. Il y a du testing dans l'applicatif. Il y a du testing dans l'infrastructure, c'est-à-dire la fédération des différents tests : conception, fonctionnel, intégration, etc. Les clients dépensent des sommes folles dans ce domaine, sont souvent en retard, et sont obligés de revoir leur système parce qu'ils n'ont pas eu une bonne conception de tests. Nous voulons être positionnés plutôt en conseil et en expertise dans ce domaine. Mais également dans l'exploitation et dans la mise en oeuvre de ces tests. Notre ambition : plus de 80 millions d'euros de chiffre d'affaires, 450 à 600 experts formés d'ici deux ans et une vraie volonté de constituer, ce que je vous ai précisé précédemment, une communauté. Parce que c'est également un métier à part entière, nous avons conçu une association avec le Cnam pour développer ces talents, et monter ça en filière, dans la mesure où il y a un vrai avenir professionnel au sein de l'offre testing.
EBM : Les alliances et les grands partenariats vont être au centre de votre stratégie. Pouvez-vous nous donner quelques exemples de ce que vous souhaitez faire sur ce sujet ?
PT : Quand nous faisons les propositions que j'évoquais précédemment : trouver les meilleurs solutions, trouver l'innovation, trouver la logique - on peut le faire tout seul. Je pense qu'on a suffisamment de talents pour trouver les bonnes solutions. Et d'ailleurs on le démontre suffisamment. Si on veut faire plus d'impact - je reviens sur l'idée de la course dont on parlait tout à l'heure - il est encore plus percutant auprès d'un client de dire que, au sein d'une alliance (je pense qu'IBM et Microsoft sont des acteurs qui comptent dans nos environnements ; alliances choisies et privilégiées avec ces deux-là ; ça ne veut pas dire qu'il n'y aura pas d'autres, mais ce sont celles sur lesquels on met l'emphase), eh bien quand nous arrivons avec ce type d'argument auprès d'un client pour dire en fait : « n'essayez pas d'obtenir l'optimum de chacun d'entre nous, car le somme de ces optimums ne correspondra pas forcement à l'optimum global que vous voulez avoir. Mais par contre, à plusieurs, on peut être un peu plus innovants et plus créatifs, un peu plus ambitieux avec ce que nous voulons mettre en place». Et par ailleurs, c'est rassurant, car le fait de l'avoir fait avec des signatures prestigieuses comme IBM, Microsoft ou Sogeti, donne par ailleurs davantage de sécurité au client. Donc ça c'est l'axe vers le client. L'axe maintenant en interne, c'est la capacité à être encore meilleur dans les technologies de ces deux acteurs de poids. Ca veut dire donc dire pour nous une capacité, avec eux, à former davantage. Ca veut dire obtenir des matériels, ou des plateformes de tests laboratoires encore plus nombreuses, et ça veut dire obtenir, de manière visible et reconnue, un certain nombre de certifications. Je pense en particulier à la Certification Gold de Microsoft, mais pas seulement, qui donne encore plus de substance, de contenu, et d'affirmation à nos collaborateurs. Donc voila à titre d'exemple, ce que nous voulons faire de manière claire, visible et mesurée avec ces deux partenaires.
EBM : Bien entendu, Sogeti c'est avant tout des équipes d'hommes et de femmes. Quelle est votre stratégie pour recruter, former et fidéliser les talents ?
PT : Adrian, la stratégie dans ce domaine, c'est ni plus ni moins soit que du bon sens, soit que l'amélioration de processus existants depuis de nombreuses années. Le travail sur ce domaine n'est que l'amplification de choses que nous avons déjà faites (sans doute mal faites, mais que nous voulons faire mieux encore), parce que notre seul capital, notre seule richesse, sont les hommes et les femmes qui constituent Sogeti. Alors, la stratégie consiste à aligner le discours que je menais toute à l'heure avec l'accompagnement de l'ensemble des 9.230 collaborateurs à fin février, et où chacun puisse effectivement accomplir son parcours professionnel tout au long de sa carrière avec plus ou moins d'intensité, soit plus ou moins de durée, dans le but de trouver son parcours personnalisé. Alors les actions, il y en a de nombreuses : attirer les talents, ça veut dire trouver les vecteurs et les éléments qui font en sorte qu'on nous choisit, et qu'on choisit le candidat. Ne pas se raconter d'histoires, mais de dire la vérité telle que nous la vivons au quotidien. Là-dessus, il faut proposer des parcours professionnels. Nous avons communiqué très récemment aux acteurs d'Applications Services, donc aux acteurs d'AS, les métiers et fonction. Pour les acteurs d'IS, c'est sous presse, et ça va bientôt paraître. Concernant les acteurs de High Tech, c'est également en devenir. Donc, déjà donner de la visibilité. Appliquer cette visibilité par des formations. L'année dernière : 180.000 heures de formation, 2.000 stagiaires formés, entre 4 et 6% de la masse salariale consacrée à la formation. Nous continuerons et nous amplifierons ce mouvement, notamment dans le domaine du testing dont on a parlé, notamment sur le « reskilling » ou le repositionnement des compétences. Fédérer, c'est aussi donner du contenu à l'accueil, donc je crois que nous allons remettre en place un processus d'accueil, du type de ce que nous vivions il y a deux ans. Là encore donner du sens ; je reviens aux communautés. Vous voyez que l'architecture et les différentes touches du tableau sont en train de se mettre en place. Et également communiquer vers eux, et leur donner suffisamment de substance et de contenu pour qu'ils soient partis prenantes de cet avenir professionnel. Voila tout un élément complet : énormément d'actions, que je ne détaille pas ici, mais je crois qu'elles sont à bâtir ou à compléter dans les semaines qui viennent. Et puis dernier point : accueillir c'est aussi se mettre en ordre de marche pour répondre a ces éléments de croissance. Donc, une journée de cooptation est prévue début juin. Et cette fois, ce ne sera plus ni AS ou IS, mais une journée de cooptation nationale : à Paris, en province, High Tech, IS, AS, où nous aurons l'occasion d'accueillir en cooptation interne les talents qui sont intéressés de rejoindre Sogeti.
EBM : Enfin, pour conclure, on a parfois l'impression que l'image de Sogeti est définie par les autres, par l'extérieur. Quel est votre plan pour recouvrer la maîtrise de l'image de Sogeti dans le marché ?
PT : Il ne suffit pas de communiquer sur du vent. Je pense que nous avons maintenant suffisamment de matériaux (je viens de décrire ce que propose l'ADN Sogeti), suffisamment de références, suffisamment de poids pour maintenant pouvoir sortir clairement et exprimer qui nous sommes, et ce que nous ne sommes pas également. Et Dieu sait si j'entends parler, ou un certain nombre de rumeurs, qui ne nous concernent pas. C'est tres clair, nous avons un avenir, nous avons une stratégie, nous avons un certain nombre d'offres, nous avons des clients qui nous respectent et qui nous reconnaissent depuis de nombreuses années, qui nous considèrent comme étant des partenaires suffisants et satisfaisants (je reviens à l'enquête de satisfaction.) Donc à nous de prendre en main maintenant une communication particulière et différenciée au sein de Capgemini (je reviens à ce que je disais toute à l'heure), mais qui soit la notre. Et pas que les autres se chargent de véhiculer un certain nombre des messages qui ne sont certainement pas les nôtres.
EBM : Philippe Tavernier, je vous remercie.
PT : Je vous remercie beaucoup.